在某間公司裡，小林剛升上主管。每天早上，他打開電腦的第一件事，就是檢查進度與數據，確認團隊是否朝著目標前進。對他來說，最重要的是績效、效率與結果。一開始，同事們只是覺得他要求嚴格，但時間一久，氣氛慢慢變了。有人加班到深夜，他只關心任務是否完成；有人提出想法，他只問這樣做有沒有幫助達標。某天，一位同事忍不住說：「我覺得自己只是他手上的工具。」這句話說出口後，整個辦公室突然安靜了下來。

　　研究中把這種現象稱為「員工物化」。當主管在心中將員工視為達成目標的手段，而非一個有情緒、有需求、有主體性的人時，物化就發生了。這並不一定是刻意的惡意，而往往是一種潛移默化的認知。例如，主管更在意「你能為我做什麼」，而不是「我能如何支持你」，或者認為員工是可以被替換的資源。長期下來，這樣的心態會讓員工感到被利用、被忽視，也容易削弱他們對工作的投入與認同。 繼續閱讀 當員工變成手段：主管自我認同如何影響領導風格

　　Felix剛進公司，是做「資料分析」的新人。他的主管Anthony，是公司裡出了名的專家。大家都說：「跟著他，一定學很多。」第一次交報告，Felix做了一份分析模型。Anthony看完，皺了皺眉：「這個模型不對。」他沒有多說，直接坐下來打開電腦，開始修改。五分鐘後，一份完美的報告完成。「這才是正確的做法。」Felix點頭，很是佩服。心裡想：「他真的很厲害。」但問題很快出現了。下次遇到類似問題，Felix依然不會。因為他只看到「答案」，而不是「處理方法」。久而久之，他變成：一卡關就找主管，遇到問題不敢自己判斷，變得越來越依賴。而Anthony也開始不耐煩：「這種東西還要問？」後來，Felix轉到另一個部門。新主管Kimberly，同樣專業能力很強。這一次，情境幾乎一樣，「主管，這個模型我不太確定……」Kimberly沒有接手，而是反問：「你現在這樣設計，是基於什麼假設？」Felix開始解釋。「那如果資料有偏誤，會發生什麼？」Kimberly繼續追問。Felix愣住了，開始思考，這一次，他花了更久時間。中間甚至還做錯幾次。但最後，他自己修正出來。那一刻，他第一次有一種豁然開朗的感覺：「我真的懂了。」幾個月後，Felix開始能獨立建模、自己做判斷，甚至被交付完整專案。這背後的差異，不在能力，而在於——主管「怎麼幫」。 繼續閱讀 主管越幫你，你反而越廢？——揭露職場最隱性的控制術

　　小陸原本是公司的副總。某天，總經理宣布退休，董事會決定由他接任。升任本該是值得高興的事，但小陸心裡卻充滿不安。團隊裡有不少資深員工與前任總經理共事多年，彼此情誼深厚、默契十足。他不確定自己是否能真正獲得大家的信任與認同，帶領團隊延續過去的成績，甚至走向新的階段。

　　在現代組織中，領導者更替（Leader Succession）是頻繁且不可避免的常態。據統計，每年有超過四分之一的經理人經歷職位變動，原因包括人員流動、升遷、調任或退休 （Watkins, 2013）。然而，領導交接往往伴隨動盪。員工可能因不熟悉新主管的作風而感到不安，也可能因仍受前任影響而產生抗拒（ (Haveman & Khaire, 2004; Zhao, Seibert, Taylor, Lee, & Lam, 2016)。 繼續閱讀 從告別到接任：領導繼任中的依附與脫離

小晴所在的團隊最近為了一個跨部門專案爭論不休。原本大家分工合作還算順暢，但自從公司調整獎金制度後，幾位核心成員拿到的獎金明顯高於其他人，團隊氣氛開始變得微妙。有人開始質疑：「為什麼他領比較多？」也有人默默降低投入程度。就在此時，主管決定親自承擔一個高風險決策——若失敗將由他負責。這個舉動，竟讓原本鬆散的合作重新凝聚起來。

　　在團隊研究中，薪資不平等（pay inequality）長期被認為可能削弱團隊合作與協調。當成員之間的報酬差距擴大時，容易引發比較、嫉妒與不公平感，進而降低彼此信任與協作意願。然而，也有觀點指出，薪資差距有時能激勵競爭與績效提升。究竟薪資不平等會如何影響團隊運作？是否存在某些條件能緩解其負面效果？ 繼續閱讀 薪資差距一定傷團隊？當領導者願意冒風險時，結果可能與眾不同

　　上了一整天班，湯姆累的什麼都不想做，癱倒在床上發呆。這時，放在床頭櫃上的手機發出了「叮咚！叮咚！」的訊息通知聲，湯姆懶洋洋的拿起手機，發現主管在群組裡瘋狂tag他，要他趕工下午剛指派給他的方案。看著接連跳出的訊息，湯姆壓抑了一天的情緒終於潰堤，忍不住把手機丟了出去。

　　復原（recovery）是指的是個體在工作後，透過停止耗費心理與生理能量，讓因工作壓力產生的緊繃與疲勞逐漸降低的過程。當員工無法順利復原，壓力反應會持續累積，影響健康與表現；因此，復原是維持長期工作效能與身心健康的重要基礎。復原這麼重要，怎麼才能確保我們順利復原呢？先前的許多研究都指出，復原不會自動發生，是一件需要促進的事情，因此主管對員工復原的支持（Supervisor Support for Recovery, SSR）非常關鍵。然而，許多主管並不知道如何支持員工的健康，主管如何支持員工恢復的研究也還不足。 繼續閱讀 當手機不再叮咚：主管如何影響你的復原力

　　阿志是某科技公司研發部的經理，今年 50 歲。進公司二十多年來，他帶過無數專案，遇到技術瓶頸時，同事第一個想到的總是他；許多新人也把他視為能在關鍵時刻伸出援手的定心丸。主管也了解他的價值，但在最近的升遷評估中卻語帶保留地說：阿志很穩，但好像少了點衝勁，不如給年輕人一個機會吧。諷刺的是，今年研發部績效最亮眼的，依然是阿志。

　　像阿志這樣能力沒退步、升遷卻停滯的情況，在許多組織裡並不少見。雖然企業標榜以績效與能力為基礎的升遷制度，但研究開始揭露一個長期被忽略的現象——年齡可能透過主管的主觀預期影響升遷，進而形成所謂的「銀色天花板」（silver ceiling）。 繼續閱讀 看不見的升遷阻力：銀色天花板如何在組織中悄悄形成？

在疫情後重返辦公室的那段時間，有些人明顯變了。有人開始不太參與討論、有人對原本熟悉的工作流程顯得遲疑，甚至有人私下說過：「我好像已經回不去以前那個工作的自己了。」表面上看起來，大家都只是回到公司上班，但其實不少人心裡仍停留在某個被打亂的位置。這類情況，在研究中被稱為衝擊事件之後的工作調適問題。所謂的衝擊事件，指的是高度突發、顛覆日常、而且難以忽視的重大事件，例如疫情、重大疾病、喪親、長期照顧責任，或是工作型態被迫全面改變。這些事件不只改變員工的生活安排，也常使人重新思考「工作在我人生中的位置是什麼」、「我還能不能用原本的方式投入工作」。因此，衝擊過後，員工面臨的並不只是效率或動機下降，而是一種角色與適配感動搖。

　　那在員工經歷這類衝擊之後，領導者能不能、又該如何幫助他們重新調適？研究指出，許多組織在衝擊發生後，往往下意識地回到控制與規範——訂定更明確的流程、要求回到「正常狀態」、用績效指標檢視員工是否恢復產出。然而，這樣的做法未必真的幫助員工重新站穩，反而可能加深「我好像已經不合群了」的感受。真正有助於衝擊後調適的，是一種被稱為謙遜型領導（humble leadership）的領導方式。謙遜型領導的關鍵，不在於領導者是否溫柔或低調，而在於三個行為傾向：願意向部屬學習、真誠認可部屬的經驗價值，以及承認自己並不全然知道答案。在衝擊後的情境中，這樣的領導者更可能做兩件重要的事：一是認可員工在衝擊期間累積的經驗與改變，讓員工感覺這些經驗不是「不合規範的偏離」，而是可以被帶回工作場所的資源；二是不急著用僵化規範要求員工「回到原樣」，而是保留彈性，讓員工用較自主的方式重新安排工作節奏。 繼續閱讀 不是更嚴格，而是更謙遜：衝擊後的領導關鍵

在職場茶水間與同事聊天時，可能常會聽到彼此間分享著自己拿下什麼新客戶、被主管稱讚或案子過關等。多數時候，我們確實會替對方感到開心，但心裡有時又會冒出一種更複雜的感受，一方面像被提點，覺得自己也能更進一步，一方面卻又像被提醒了彼此的差距，不禁在腦中閃過「那我呢？」甚至開始回想自己最近做得夠不夠好、是不是也該更努力，或擔心資源與機會會不會因此更往對方傾斜。

        有研究把這種「將工作上的好消息說給同事聽」稱為 workplace interpersonal capitalization，可以理解為一種把正向事件帶進人際互動、累積關係資本的分享行為。但職場畢竟和親密關係不一樣，伴侶或家人通常更容易把他人的成功視為「我們的成功」，但同事之間常同時存在合作與競爭。因此，當聽見同事的好消息時未必會像親密關係那樣，自動把對方的好事當成自己的好事。同事的好消息會啟動向上比較，引導我們的情緒往兩種截然不同的路徑走：一條是啟發感（inspiration），也就是因為他人的優秀成就，而對未來更有期待、重新正向看待自己的能力。另一條是忌妒（envy），一種不愉快、甚至帶痛感的情緒，夾雜自卑與怨意，來自於看見別人擁有自己渴望的成就。 繼續閱讀 聽到同事好消息就心酸？不是你小心眼，是職場機制在作怪

公司的茶水間裡，小美泡著茶，看著新來的年輕同事談笑。她在公司待了二十五年，早就熟悉這些話題的起伏。只是最近她笑著聽，卻沒有再加入話題，不是不想聊，而是心裡浮現一個念頭，「再過幾年，我大概就要退休了吧⋯⋯」這個念頭讓她忽然意識到，自己似乎不再那麼需要融入所有群體。但同時，她也感覺到，有些熟悉的面孔，仍讓她想多聊幾句。或許，這就是職場友誼在時間流動下的樣貌，有些關係淡了，有些情感卻更深了。

　　對大多數人來說，職場友誼是日常中彼此扶持的小連結。因為朋友能提供情感支持、信任與忠誠，幫助我們度過職涯的挑戰與轉折。對年長的員工而言，職場友誼會顯得更加珍貴。因為退休的到來，不只是離開工作，更意味著身分、生活與期待的重新定義。在這樣的轉變中，有朋友的陪伴與理解，能帶來極大的安定與力量。 繼續閱讀 友誼也會隨年齡改變嗎？

Ivy 在一家瑞士外商的旅館集團台北分公司工作，原本是前台部門裡最穩定、最受主管信任的員工之一。疫情爆發後，旅館生意一落千丈，公司為了「保住大家的飯碗」，實施了短工時制度（short-time work）：Ivy 的工時被砍了一半，薪水也跟著縮水。表面上，她還是那個「沒被裁掉的幸運兒」，但日子一久，她開始覺得一切都變得怪怪的——原本負責接待重要房客、協助處理 VIP 客訴，現在卻常被安排去做零碎的文書、補貨、甚至臨時支援打掃房務。會議上談升遷和培訓的話題少了，主管也時常用「現在景氣不好，你先撐一下」帶過她的疑問。雖然名義上工作還在，Ivy 卻愈來愈擔心：自己是不是變得可有可無？未來還有沒有機會回到之前那個專業、被需要的位置？每天工時變少了，她卻更難真正放鬆，下班回家還是一遍遍在腦中演練：如果哪天公司恢復正常運作，我還會被留下嗎？還是早已被默默排除在重要名單之外了？

　　原來，Ivy 的不安並不是單純「怕被解雇」，而是一種更細緻的擔心——她擔心的是未來「工作的品質」會變差。心理學上把這類擔心稱為「質量型工作不安全感」（qualitative job insecurity），指的是員工憂心未來可能失去工作中那些自己很重視的部分，例如職務內容、發展機會、工作資源或待遇，而不只是工作本身會不會不見。疫情期間，歐洲許多國家大量使用短工時或留職停薪制度來避免失業潮，看起來像是一種「雙贏」方案：企業暫時減少人事成本，員工保住職位、由政府補貼部分薪水。但一群比利時的學者提出疑問：這種保住工作卻改變工作條件的政策，會不會反而在心理層面留下陰影，讓員工像Ivy 一樣，長期陷入對未來工作的擔心，甚至影響身心健康？ 繼續閱讀 保住飯碗，卻失去工作的靈魂？──短工時下看不見的職涯不安全感