在生活中可能常聽到這樣的抱怨：「今天老闆又發脾氣，害我下班回家看什麼都不順眼！」壞主管帶給員工的壓力，往往會跟著員工一起下班，但最終遭殃的卻可能是無辜的家人。那如果遇到一位好老闆，家庭生活會不會因此變得更幸福呢？

　　近年來正念領導或是領導者正念吸引了越來越多人的注意，那什麼是正念領導呢？說到「正念」（mindfulness），許多人會聯想到冥想或靜坐。但在職場管理中，所謂「正念領導」，指的是主管在與下屬互動時，能夠展現出「專注當下、保持開放、不帶偏見」的特性，不急著下定論或隨意批評。他們會專心傾聽員工的真實想法，察覺員工的感受，給予同理與支持。研究指出在正念領導的帶領下，員工不僅工作滿意度更高，心理狀態也更健康，特別的是，這份正念並不會只停留在辦公室裡。 繼續閱讀 好老闆的影響力，比你想像的更遠：正念領導如何從辦公室延伸到客廳

　　小美剛進公司時，總覺得大家都只是把工作做完，很少有人會主動說「謝謝」。有一天，公司換了一位新主管。這位主管有個習慣，每次開完會，他都會說：「謝謝今天準備資料的人。」「謝謝大家願意留下來把事情完成。」甚至連看到同事彼此幫忙，也會當場表達感謝。起初，大家並沒有太大的感覺。但過了一段時間，小美發現，辦公室開始有了些變化。同事之間慢慢出現更多「謝謝」、「辛苦了」、「還好有你」這些話。原本只是主管的一個小習慣，卻讓整個團隊的互動變得更加溫暖。

　　很多人以為，主管常說謝謝，只是讓員工心情變好。但研究者更好奇的是：主管的感謝，真的能一路影響整個團隊嗎？如果可以，又是怎麼發生的？過去研究發現，主管表達感謝能提升員工的工作投入、工作動機以及助人行為。不過，大多數研究都只關注接受感謝的員工，很少探討這份感謝是否會像漣漪一樣，從主管一路擴散到整個組織。 繼續閱讀 一句「謝謝」，真的能改變整個團隊嗎？

　　小張的主管總是對他酸言酸語，上班時從沒給他好眼色過，時間久了，小張也逐漸習慣被主管針對的日常。然而，今天的主管卻像吃錯藥似的，不僅和顏悅色地和小張閒聊，還主動提出要請他吃晚餐。主管如此反常的態度，小張完全開心不起來，反而是覺得莫名其妙、渾身不對勁。

　　過往研究一直認為，組織中的公平正義越多越好。當員工受到越公平的對待，就越不會做壞事——也就是所謂的反生產工作行為（Counterproductive Work Behavior, CWB），例如偷懶、摸魚、破壞同事關係等。研究者大多認為，員工受到的公平對待，和他們的反生產工作行為，是很單純的負向關係。然而，Cole等人（2026）提出了一個新觀點：員工不僅是看今天如何被對待，而是會先有一個「今天應該會被如何對待」的期待。當主管以同樣的態度對待兩位員工，預設主管會非常客氣的員工可能會失望、而原本想像主管會很兇的員工則可能會感到驚喜。研究者指出，真正影響情緒的，不一定是公平本身，而是公平是否符合期待。 繼續閱讀 不是越公平越好——期待落差對員工的影響

　　大勳曾在軍中服役多年，退伍後進入一家民營企業工作。由於表現優異，他一路晉升至主管，最後成為公司的總經理。在公司裡，員工發現大勳與其他主管有些不同。當公司面臨市場競爭或業績壓力時，他很少強調困難與風險，而是習慣鼓勵團隊，強調未來的機會與努力的成果。在對外發布的公司報告中，大勳也經常使用成長、突破等正面詞語，希望展現企業的信心與方向。

　　然而，不同企業的資訊揭露語氣並不完全相同。有些企業在年報中展現較強的信心與樂觀態度，有些則較為保守。研究者開始思考：除了公司績效或市場環境之外，企業領導者的個人背景，是否也會影響公司的溝通方式？ 繼續閱讀 當軍人成為領導者：領導經驗與企業溝通語氣的關係

　　每逢年節將近，林經理的辦公室就會收到各式禮物。這天會議結束後，他讓秘書把一些禮物分給員工，唯獨A公司送的禮盒被他帶回家。秘書好奇的拿起另一個禮盒問到：「這兩個禮盒感覺差不多，您怎麼不都帶走呢？」林經理想了想：「這個客戶每年都寄給好幾百個公司，但A公司只特別寄給我，比較有意義！」

　　當一個朋友只送禮給你，跟他一次送給很多人，你收禮後的感受會相同嗎？過去關於慷慨（generosity）與利他行為（prosocial behavior）的研究普遍認為，當人們給予（giving）越多、幫助越多人，理論上應該獲得越多社會利益。Jang等人（2026）則提出一個新觀點：稀少給予效應（Rare Giving Effect）。當給予的人數較少時，人們會覺得自己與給予者的關係較為緊密，禮物也會被認為更有價值、更有意義。 繼續閱讀 太慷慨也有壞處？給予對象的多寡對社會連結的影響

　　在許多企業年會上，我們常耳聞這樣的環節：某位執行長憑藉著過人的決斷力，挽救了瀕臨倒閉的公司，又或是創下如何驚人的業績。這種將成就全部歸功於領導者的戲劇化情節，看似熱血沸騰，但在學術界眼中，這往往是早該被埋葬，卻仍在大街小巷橫行的「殭屍」。

　　現今領導學研究對「領導（leadership）」一詞早有共識：領導並非個人的獨角戲，而是一種發揮影響力的過程，透過塑造人們的信念與價值觀，使他們願意為實現共同目標做出貢獻，而非透過強制性的控制手段。然而，Haslam等人（2024）指出，即便近年各式領導學研究不斷累積，一種被稱為「殭屍領導（zombie leadership）」的過時觀念仍舊根深蒂固。這種觀點之所以積重難返，並非因為有證據支持，而是因為它們簡化了複雜的社會過程，維持了現有社會階層，並滿足了精英階層的優越感。 繼續閱讀 殭屍橫行：英雄主義領導下的陷阱

阿俊是某公司的基層員工。近幾個月，公司專案壓力增加，部門主管經常加班，開會時也明顯比過去更加疲憊與沉默。某次會議結束後，阿俊發現吳主任獨自坐在會議室裡，神情低落。他原本想直接離開，卻還是停下腳步，輕聲問了一句：「您最近是不是壓力很大？還好嗎？」吳主任先是愣了一下，隨後苦笑地點點頭，並難得地與阿俊分享近期工作上的壓力。此後，吳主任不僅更願意與團隊溝通，也開始主動關心同仁的工作狀況與情緒感受，整體團隊互動氛圍逐漸變得更加開放與互信。

　　在多數組織中，情緒支持往往被視為由上對下的行為，例如主管關心員工、領導者照顧團隊情緒等。然而，當基層員工主動對主管進行情緒承認（emotional acknowledgment）時，是否也可能對團隊互動與績效產生正向影響？而本研究便是從此觀點出發，探討「向上情緒關懷」如何突破傳統階級規範，並進一步改善團隊關係與組織效能。 繼續閱讀 「你還好嗎，主管？」：向上情緒承認對團隊效能的影響

　　小安最近參加了一場創業競賽。她和另一位男同學分別向評審簡報自己的企劃內容。其實兩人的準備程度差不多，小安甚至花了更多時間修改細節，但最後，評審卻明顯對男同學更有信心。回去後，小安忍不住開始懷疑：「是不是女生講話，本來就比較不容易讓人相信？」

　　在領導與管理研究中，「影響他人（exerting influence）」一直被視為領導的重要能力之一。無論是主管說服部屬、創業者爭取投資，還是政治人物獲得支持，都需要透過溝通與表達來影響他人的決策。然而，過去研究卻發現，女性往往比男性更難獲得領導機會與資源支持。對此，學界主要提出了兩種解釋。第一種認為，女性可能因社會化歷程、性別角色期待或害怕負面評價，而較少展現領導行為或影響力訊號。第二種則認為，即使女性表現出與男性相同的領導行為，他人仍可能因性別刻板印象，而對女性做出較負面的評價。換句話說，問題可能不在於女性「做得不好」，而是在於他人「如何解讀」。 繼續閱讀 女生真的比較沒有領導說服力嗎？還是其實是別人的偏見？

　　公司的早晨會議剛結束，小張坐在辦公桌前整理報告。他剛進公司兩年，腦中常想著下一個目標：升職、學新技能，或是未來能不能換到更好的公司。而另一邊，小林在公司已經工作了二十多年。當同事談到新的培訓課程或職涯發展計畫時，他偶爾會想：「我還需要再規劃那麼多嗎？」再過幾年，他可能就要退休了。

　　兩個人做著相似的工作，卻有著不同的感受：一個人覺得未來充滿機會，另一個人則開始覺得時間似乎變得有限。這種對「未來時間」的感受，其實並不是個人的錯覺，而是一個重要的概念——未來時間觀（Future Time Perspective）。 繼續閱讀 年紀變大，會改變我們看待工作的未來嗎？