小安最近參加了一場創業競賽。她和另一位男同學分別向評審簡報自己的企劃內容。其實兩人的準備程度差不多，小安甚至花了更多時間修改細節，但最後，評審卻明顯對男同學更有信心。回去後，小安忍不住開始懷疑：「是不是女生講話，本來就比較不容易讓人相信？」

　　在領導與管理研究中，「影響他人（exerting influence）」一直被視為領導的重要能力之一。無論是主管說服部屬、創業者爭取投資，還是政治人物獲得支持，都需要透過溝通與表達來影響他人的決策。然而，過去研究卻發現，女性往往比男性更難獲得領導機會與資源支持。對此，學界主要提出了兩種解釋。第一種認為，女性可能因社會化歷程、性別角色期待或害怕負面評價，而較少展現領導行為或影響力訊號。第二種則認為，即使女性表現出與男性相同的領導行為，他人仍可能因性別刻板印象，而對女性做出較負面的評價。換句話說，問題可能不在於女性「做得不好」，而是在於他人「如何解讀」。 繼續閱讀 女生真的比較沒有領導說服力嗎？還是其實是別人的偏見？

　　公司的早晨會議剛結束，小張坐在辦公桌前整理報告。他剛進公司兩年，腦中常想著下一個目標：升職、學新技能，或是未來能不能換到更好的公司。而另一邊，小林在公司已經工作了二十多年。當同事談到新的培訓課程或職涯發展計畫時，他偶爾會想：「我還需要再規劃那麼多嗎？」再過幾年，他可能就要退休了。

　　兩個人做著相似的工作，卻有著不同的感受：一個人覺得未來充滿機會，另一個人則開始覺得時間似乎變得有限。這種對「未來時間」的感受，其實並不是個人的錯覺，而是一個重要的概念——未來時間觀（Future Time Perspective）。 繼續閱讀 年紀變大，會改變我們看待工作的未來嗎？

　　在一間科技公司裡，小婷剛結束一整天的工作。晚上九點，她明明已經洗完澡、躺在床上，手機也放到一旁，卻怎麼樣都無法真正放鬆。她腦中反覆浮現白天沒完成的報告、主管下午交代的修改意見，甚至開始想像明天開會時可能被問到的問題。她翻來覆去，越想越煩，明明身體很累，卻怎麼也睡不著。隔天早上，她拖著疲憊的身體起床，還沒到公司，就已經覺得心力交瘁。

　　像小婷這樣「人已經下班，腦袋卻還在上班」的情況，其實非常普遍。研究將這種現象稱為「工作反芻（work rumination）」，指的是員工在非工作時間持續反覆思考工作內容，例如未完成的任務、待解決的問題，或對工作情境的不斷回想。這種反芻之所以容易發生，和人類的心理機制有關。當一項工作目標還沒有完成時，大腦會持續將它保持在活躍狀態，提醒自己不能忘記，這使得我們即使離開辦公室，思緒仍會被工作牽制。研究指出，這種工作反芻並不只是「想太多」而已，它會實際影響員工的身心狀態。當員工在下班後持續被工作佔據注意力，就很難真正從工作中抽離，也無法有效恢復心理資源。長期下來，容易產生情緒耗竭、工作與家庭衝突，甚至出現頭痛、疲勞或失眠等身體不適。換句話說，下班後無法停止想工作，不只是短暫的困擾，更可能成為影響生活品質的重要來源。 繼續閱讀 從工作到生活：如何真正做到心理上的下班

　　下班回家的捷運上，Ken 腦中反覆盤旋著今天工作的種種。早上主管交代的任務，其實他原本有機會提早處理，卻因為一路被各種雜事打斷，最後不但忙到加班，還讓自己累了一整天。於是，他忍不住開始想：「如果我能早一點開口請同事提供資料，事情會不會順利得多？如果我上午先把最重要的部分完成，今天是不是就不會這麼趕？」這種「如果當時換個做法，結果會不會更好」的念頭，其實許多人都曾經有過。

　　過去研究，往往將這類想法視為一種懊悔，認為它只是事後反省，甚至徒增負面情緒。然而，近期研究提出了一個相當有趣的觀點：這種思考不一定只是後悔，也可能是一種能夠推動改變的自我調節策略。換句話說，當員工開始主動思考「是否存在更好的做法」時，這不只是單純的情緒反應，更可能成為重新檢視工作方式、主動調整工作內容的起點。 繼續閱讀 如果當時換個做法，會不會更好？反事實思考如何幫助員工主動改造工作

　　小哲剛進公司不久，對於新任主管其實沒有太多信心。這位主管話不多，也沒有特別強勢的領導風格，但在專案遇到困難時，他總是第一個留下來處理問題，甚至主動承擔較麻煩、風險較高的任務。久而久之，小哲發現團隊成員開始自然地依賴這位主管，也更願意配合他的決策。他心想：「他其實沒有一直說自己多厲害，但大家好像都很相信他。」

　　在領導研究中，一直存在一個核心問題：追隨者究竟是根據什麼來判斷一個人是否值得跟隨？由於領導者的能力、動機或誠信等關鍵特質往往難以直接觀察，成員很難在一開始就做出準確判斷。因此，有些研究認為，人們會依賴可觀察的行為來推測領導者的品質，例如決策風格或溝通方式。然而，也有觀點指出，並非所有行為都具有判斷價值，有些行為其實很容易被模仿，未必能真正反映領導者的能力或意圖。這也帶出一個重要問題：哪些行為，才真的能幫助人們判斷誰是值得跟隨的領導者？ 繼續閱讀 為什麼有些主管更讓人願意跟隨？關鍵在於「做得到但不容易假裝」的行為

　　小林今年五十二歲，在公司已經工作了二十多年。他其實還算喜歡現在的工作，但最近常常聽到同事說：「年紀到了就該退休了吧。」有人開始討論退休後要做什麼，也有人說：「老了學新東西很難，不如早點休息。」小林突然有點好奇：到底是什麼決定了一個人願不願意在退休之後繼續工作？是年齡？健康？還是收入？又或者，還有其他因素在影響這個決定呢？

　　其實，隨著全球人口逐漸老化，許多國家都開始面臨一個重要問題：如何讓中高齡員工願意繼續留在職場。過去的研究發現，很多因素都會影響人們是否願意在退休年齡後繼續工作，例如年齡、健康狀況、財務狀況，以及職場中的年齡刻板印象等。然而，這些因素仍無法完全解釋，為什麼有些人願意繼續工作，而有些人卻想提早退休。因此，研究者開始注意到一個可能被忽略的關鍵因素——人們對「變老」的看法。 繼續閱讀 對老化的信念，如何影響延後退休的意願？

　　Abby一整天都在期待下班後能和同事Tom分享自己升遷的好消息，甚至在心裡排練了好幾次開場白。兩人坐下來聊天時，她才剛準備開口，Tom卻先苦笑著說公司裁員，他不幸被資遣了。空氣瞬間凝結，Abby腦中原本雀躍的話語全數消失。她看著Tom努力裝作沒事的樣子，心裡一陣複雜，最後只是輕聲安慰他，把原本的喜訊默默收回。

         在我們的日常生活中，經常會對他人進行結果揭露（outcome disclosure），例如分享工作上的成功表現，或是個人的挫折經驗。過去研究多認為，人們會為了操縱他人對自己的看法，分享成功或隱瞞失敗；而模仿對方的揭露內容（例如以失敗回應失敗），可以縮短社交距離並建立聯繫。然而Prinsloo等人（2026）認為，人們在對話中會試圖改善或保護他人的情緒狀態，而不僅僅是為了自己。 繼續閱讀 當好消息說不出口：結果揭露與情緒保護

　　在某間公司裡，小林剛升上主管。每天早上，他打開電腦的第一件事，就是檢查進度與數據，確認團隊是否朝著目標前進。對他來說，最重要的是績效、效率與結果。一開始，同事們只是覺得他要求嚴格，但時間一久，氣氛慢慢變了。有人加班到深夜，他只關心任務是否完成；有人提出想法，他只問這樣做有沒有幫助達標。某天，一位同事忍不住說：「我覺得自己只是他手上的工具。」這句話說出口後，整個辦公室突然安靜了下來。

　　研究中把這種現象稱為「員工物化」。當主管在心中將員工視為達成目標的手段，而非一個有情緒、有需求、有主體性的人時，物化就發生了。這並不一定是刻意的惡意，而往往是一種潛移默化的認知。例如，主管更在意「你能為我做什麼」，而不是「我能如何支持你」，或者認為員工是可以被替換的資源。長期下來，這樣的心態會讓員工感到被利用、被忽視，也容易削弱他們對工作的投入與認同。 繼續閱讀 當員工變成手段：主管自我認同如何影響領導風格

　　Felix剛進公司，是做「資料分析」的新人。他的主管Anthony，是公司裡出了名的專家。大家都說：「跟著他，一定學很多。」第一次交報告，Felix做了一份分析模型。Anthony看完，皺了皺眉：「這個模型不對。」他沒有多說，直接坐下來打開電腦，開始修改。五分鐘後，一份完美的報告完成。「這才是正確的做法。」Felix點頭，很是佩服。心裡想：「他真的很厲害。」但問題很快出現了。下次遇到類似問題，Felix依然不會。因為他只看到「答案」，而不是「處理方法」。久而久之，他變成：一卡關就找主管，遇到問題不敢自己判斷，變得越來越依賴。而Anthony也開始不耐煩：「這種東西還要問？」後來，Felix轉到另一個部門。新主管Kimberly，同樣專業能力很強。這一次，情境幾乎一樣，「主管，這個模型我不太確定……」Kimberly沒有接手，而是反問：「你現在這樣設計，是基於什麼假設？」Felix開始解釋。「那如果資料有偏誤，會發生什麼？」Kimberly繼續追問。Felix愣住了，開始思考，這一次，他花了更久時間。中間甚至還做錯幾次。但最後，他自己修正出來。那一刻，他第一次有一種豁然開朗的感覺：「我真的懂了。」幾個月後，Felix開始能獨立建模、自己做判斷，甚至被交付完整專案。這背後的差異，不在能力，而在於——主管「怎麼幫」。 繼續閱讀 主管越幫你，你反而越廢？——揭露職場最隱性的控制術

　　小陸原本是公司的副總。某天，總經理宣布退休，董事會決定由他接任。升任本該是值得高興的事，但小陸心裡卻充滿不安。團隊裡有不少資深員工與前任總經理共事多年，彼此情誼深厚、默契十足。他不確定自己是否能真正獲得大家的信任與認同，帶領團隊延續過去的成績，甚至走向新的階段。

　　在現代組織中，領導者更替（Leader Succession）是頻繁且不可避免的常態。據統計，每年有超過四分之一的經理人經歷職位變動，原因包括人員流動、升遷、調任或退休 （Watkins, 2013）。然而，領導交接往往伴隨動盪。員工可能因不熟悉新主管的作風而感到不安，也可能因仍受前任影響而產生抗拒（ (Haveman & Khaire, 2004; Zhao, Seibert, Taylor, Lee, & Lam, 2016)。 繼續閱讀 從告別到接任：領導繼任中的依附與脫離