大英是某科技公司企劃部的組長，近期帶領團隊參與一項重要專案競標。若能成功取得合作，不僅能為公司帶來亮眼績效，團隊成員也將獲得獎金；然而，若失敗，過去數月的努力將化為泡影。在整理提交資料時，大英發現實驗測試數據與客戶要求仍有差距。若誠實呈報，專案可能無法通過；但若稍作修飾、呈現更理想的結果，成功機率將大幅提升，對團隊整體有利。在實際利益與誠信價值之間，大英陷入道德兩難：該堅持誠實的專業標準，還是為了團隊選擇不完全真實的策略？

　　這樣的掙扎並非少見。過去研究指出，領導者展現較高的道德行為能促進同儕間的誠實、互惠、信任與低競爭毒性文化，進而帶來正向的社會與經濟後果（Alan et al., 2022；d’Adda et al., 2017；Liu et al., 2022）。然而，在短期利益壓力下，領導者亦可能採取不誠實行為以替團隊獲取成果，使誠信與利益的平衡成為高度張力的倫理抉擇。因此，本研究對領導者–成員交換（LMX）理論（Graen & Uhl-Bien, 1995）提出延伸，探討領導者在替團隊做決策時，不同性別在面對道德衝突時的行為差異。 繼續閱讀 為團隊犧牲誠實？領導者在道德兩難中的性別差異

前幾天，麗莎在準備一場重要簡報。就在他快被資料淹沒時，辦公室的凱文走了過來。「要不要我幫你看一下？我之前也做過類似的案子。」他熱心地提出幾個實用建議，讓麗莎打從心裡感謝他。但過沒多久，他在主管面前侃侃而談，用的內容卻和麗莎剛剛講給他聽的幾乎一模一樣。那一刻，麗莎腦中閃過兩個念頭：「他真有能力。」和「這人也太愛搶功了吧。」讓麗莎對他又佩服又生氣。這種「又欣賞、又受不了」的關係稱為——矛盾關係（ambivalent relationship）。

　　我們習慣把職場關係分成兩種：要嘛合得來、要嘛合不來。但現實中，很多關係都卡在中間。你可能很尊重對方的能力，卻被他的自我中心氣到不行；又或是覺得對方讓你煩，但也知道沒有他，工作會難上許多。研究者稱這種關係為「又推又拉的矛盾關係（push-and-pull relationships）」。他們指出，這類關係會同時激發兩種互動機制：正向互惠（positive reciprocity）：對方幫我，我也應該幫他；和負向互惠（negative reciprocity）：他惹我不開心，我也會想報復。這兩種衝動在心裡拉鋸，讓我們一邊想幫對方，一邊又想讓他吃點苦。心理學家說，這不是情緒不穩，而是人類自然的反應。 繼續閱讀 為什麼我對那個同事又佩服又生氣？

當主管在會議上點頭說：「你的建議很好，就照這樣做吧。」那一瞬間，是否不禁讓人感受到被看見、被肯定、終於被信任的感覺。可是在同一個會議室的其他同事眼裡，可能會想：「又是他被採納。」這看似單純的肯定，其實同時默默地改變了人際關係的流向。

        近期Rubenstein 等人（2025）的研究指出，主管採納員工建言（voice endorsement），雖能強化主管與建言者的關係，卻也可能讓建言者與同事之間出現微妙的距離。該研究調查了中國一家高科技公司四百多位員工與主管，追蹤三個月後發現，建言被採納的員工不僅情緒上產生強烈反應，也會改變後續的工作互動。 繼續閱讀 被主管肯定後，避免讓自豪變成傲慢

撰文者：中原大學心理學系工商心理學研究室 助理研究員 白祐

　　在一場例行的行銷部會議上，經理Miranda展示了一項創新的銷售計畫。台下的部屬紛紛點頭稱是，唯獨Jocelyn舉手提出疑慮：「這個提案風險太高，我們應該先測試市場反應再投廣告……如果我們直接這樣操作，可能會引起客戶反彈。」Miranda知道Jocelyn的提醒是對的，但那瞬間，她感到被挑戰、被質疑，雖然臉上仍掛著微笑，心中卻泛起一絲不快。相比之下，Andrea立刻在關鍵時刻補上一句：「我覺得經理的想法很前瞻，我們可以討論一下執行細節！」Miranda聽了如釋重負。兩週後，她將另一項新專案直接授權給Andrea，讓這個從不唱反調的人有發揮才能的機會，反觀Jocelyn雖也提出幾個具開創性的點子力求表現，卻總被擱在「待討論」的文件夾裡……。這樣的場景，你是不是似曾相識？

　　我們總鼓勵員工或部屬「勇於建言」。但現實卻是——越敢指出問題的人，越難獲得信任與授權，也往往不受重用。這不是職場八卦，而是心理學實證的現象。根據Smith 等人（2025）的研究團隊於2022年以中國在職MBA領導者及其部屬為對象，最終收蒐集到315組有效的「領導者–部屬」配對樣本，發現部屬的「建言方式」會顯著影響主管的授權傾向。當部屬採取「挑戰型建言」（challenging voice）——直接指出問題、建議修正或質疑策略時，這類發聲雖有助決策改善，卻讓主管產生心理威脅感，引發所謂的「威脅僵化效應」（threat rigidity effect），主管會下意識地收回控制權、減少授權，結果是：「敢說真話的人，常被貼上『難帶』的標籤。」與此相對的是，表現出「支持型建言」（supportive voice）的部屬，附和主管、強調團隊一致、補充領導觀點——則讓主管覺得「這個人和我站在同一邊」，這種心理安全感讓主管更容易給予信任、放手授權，甚至主動拉他進決策圈。簡言之，附議者比挑戰者更容易被充分賦能。研究者形容這是一種「賦能偏差」（empowerment bias）的心理現象：主管在潛意識中會迴避威脅自己權威的人，卻偏好那些維護自己自尊與決策形象的部屬，導致主管在授權時，更容易賦能給「讓自己有安全感」的人，而非「說真話」的人。
繼續閱讀 拍馬屁上位者的秘密——勇於建言的人，為什麼常被冷落？