阿志是某科技公司研發部的經理，今年 50 歲。進公司二十多年來，他帶過無數專案，遇到技術瓶頸時，同事第一個想到的總是他；許多新人也把他視為能在關鍵時刻伸出援手的定心丸。主管也了解他的價值，但在最近的升遷評估中卻語帶保留地說：阿志很穩，但好像少了點衝勁，不如給年輕人一個機會吧。諷刺的是，今年研發部績效最亮眼的，依然是阿志。

　　像阿志這樣能力沒退步、升遷卻停滯的情況，在許多組織裡並不少見。雖然企業標榜以績效與能力為基礎的升遷制度，但研究開始揭露一個長期被忽略的現象——年齡可能透過主管的主觀預期影響升遷，進而形成所謂的「銀色天花板」（silver ceiling）。 繼續閱讀 看不見的升遷阻力：銀色天花板如何在組織中悄悄形成？

在疫情後重返辦公室的那段時間，有些人明顯變了。有人開始不太參與討論、有人對原本熟悉的工作流程顯得遲疑，甚至有人私下說過：「我好像已經回不去以前那個工作的自己了。」表面上看起來，大家都只是回到公司上班，但其實不少人心裡仍停留在某個被打亂的位置。這類情況，在研究中被稱為衝擊事件之後的工作調適問題。所謂的衝擊事件，指的是高度突發、顛覆日常、而且難以忽視的重大事件，例如疫情、重大疾病、喪親、長期照顧責任，或是工作型態被迫全面改變。這些事件不只改變員工的生活安排，也常使人重新思考「工作在我人生中的位置是什麼」、「我還能不能用原本的方式投入工作」。因此，衝擊過後，員工面臨的並不只是效率或動機下降，而是一種角色與適配感動搖。

　　那在員工經歷這類衝擊之後，領導者能不能、又該如何幫助他們重新調適？研究指出，許多組織在衝擊發生後，往往下意識地回到控制與規範——訂定更明確的流程、要求回到「正常狀態」、用績效指標檢視員工是否恢復產出。然而，這樣的做法未必真的幫助員工重新站穩，反而可能加深「我好像已經不合群了」的感受。真正有助於衝擊後調適的，是一種被稱為謙遜型領導（humble leadership）的領導方式。謙遜型領導的關鍵，不在於領導者是否溫柔或低調，而在於三個行為傾向：願意向部屬學習、真誠認可部屬的經驗價值，以及承認自己並不全然知道答案。在衝擊後的情境中，這樣的領導者更可能做兩件重要的事：一是認可員工在衝擊期間累積的經驗與改變，讓員工感覺這些經驗不是「不合規範的偏離」，而是可以被帶回工作場所的資源；二是不急著用僵化規範要求員工「回到原樣」，而是保留彈性，讓員工用較自主的方式重新安排工作節奏。 繼續閱讀 不是更嚴格，而是更謙遜：衝擊後的領導關鍵

在職場茶水間與同事聊天時，可能常會聽到彼此間分享著自己拿下什麼新客戶、被主管稱讚或案子過關等。多數時候，我們確實會替對方感到開心，但心裡有時又會冒出一種更複雜的感受，一方面像被提點，覺得自己也能更進一步，一方面卻又像被提醒了彼此的差距，不禁在腦中閃過「那我呢？」甚至開始回想自己最近做得夠不夠好、是不是也該更努力，或擔心資源與機會會不會因此更往對方傾斜。

        有研究把這種「將工作上的好消息說給同事聽」稱為 workplace interpersonal capitalization，可以理解為一種把正向事件帶進人際互動、累積關係資本的分享行為。但職場畢竟和親密關係不一樣，伴侶或家人通常更容易把他人的成功視為「我們的成功」，但同事之間常同時存在合作與競爭。因此，當聽見同事的好消息時未必會像親密關係那樣，自動把對方的好事當成自己的好事。同事的好消息會啟動向上比較，引導我們的情緒往兩種截然不同的路徑走：一條是啟發感（inspiration），也就是因為他人的優秀成就，而對未來更有期待、重新正向看待自己的能力。另一條是忌妒（envy），一種不愉快、甚至帶痛感的情緒，夾雜自卑與怨意，來自於看見別人擁有自己渴望的成就。 繼續閱讀 聽到同事好消息就心酸？不是你小心眼，是職場機制在作怪