公司的茶水間裡，小美泡著茶，看著新來的年輕同事談笑。她在公司待了二十五年，早就熟悉這些話題的起伏。只是最近她笑著聽，卻沒有再加入話題，不是不想聊，而是心裡浮現一個念頭，「再過幾年，我大概就要退休了吧⋯⋯」這個念頭讓她忽然意識到，自己似乎不再那麼需要融入所有群體。但同時，她也感覺到，有些熟悉的面孔，仍讓她想多聊幾句。或許，這就是職場友誼在時間流動下的樣貌，有些關係淡了，有些情感卻更深了。

　　對大多數人來說，職場友誼是日常中彼此扶持的小連結。因為朋友能提供情感支持、信任與忠誠，幫助我們度過職涯的挑戰與轉折。對年長的員工而言，職場友誼會顯得更加珍貴。因為退休的到來，不只是離開工作，更意味著身分、生活與期待的重新定義。在這樣的轉變中，有朋友的陪伴與理解，能帶來極大的安定與力量。 繼續閱讀 友誼也會隨年齡改變嗎？

Ivy 在一家瑞士外商的旅館集團台北分公司工作，原本是前台部門裡最穩定、最受主管信任的員工之一。疫情爆發後，旅館生意一落千丈，公司為了「保住大家的飯碗」，實施了短工時制度（short-time work）：Ivy 的工時被砍了一半，薪水也跟著縮水。表面上，她還是那個「沒被裁掉的幸運兒」，但日子一久，她開始覺得一切都變得怪怪的——原本負責接待重要房客、協助處理 VIP 客訴，現在卻常被安排去做零碎的文書、補貨、甚至臨時支援打掃房務。會議上談升遷和培訓的話題少了，主管也時常用「現在景氣不好，你先撐一下」帶過她的疑問。雖然名義上工作還在，Ivy 卻愈來愈擔心：自己是不是變得可有可無？未來還有沒有機會回到之前那個專業、被需要的位置？每天工時變少了，她卻更難真正放鬆，下班回家還是一遍遍在腦中演練：如果哪天公司恢復正常運作，我還會被留下嗎？還是早已被默默排除在重要名單之外了？

　　原來，Ivy 的不安並不是單純「怕被解雇」，而是一種更細緻的擔心——她擔心的是未來「工作的品質」會變差。心理學上把這類擔心稱為「質量型工作不安全感」（qualitative job insecurity），指的是員工憂心未來可能失去工作中那些自己很重視的部分，例如職務內容、發展機會、工作資源或待遇，而不只是工作本身會不會不見。疫情期間，歐洲許多國家大量使用短工時或留職停薪制度來避免失業潮，看起來像是一種「雙贏」方案：企業暫時減少人事成本，員工保住職位、由政府補貼部分薪水。但一群比利時的學者提出疑問：這種保住工作卻改變工作條件的政策，會不會反而在心理層面留下陰影，讓員工像Ivy 一樣，長期陷入對未來工作的擔心，甚至影響身心健康？ 繼續閱讀 保住飯碗，卻失去工作的靈魂？──短工時下看不見的職涯不安全感

　　麥克是團隊裡最受同事依賴的工程師，每當專案出現棘手的技術問題，他總能迅速找出問題並提出有效的解法。某天，公司宣布麥克升任組長，大家都替他感到高興。然而升職後，麥克卻漸漸覺得自己力不從心。每天不是回信就是排任務，忙著協調進度的他，已經沒有時間像以前一樣投入技術工作。看到團隊遇上 bug 卻無法立即介入，他心裡忍不住想：「我真的應該離開原本的位置嗎？如果我留在技術崗位，是不是對團隊更好？」

　　在領導與人力資源的相關文獻中，關於「誰應該被選為領導者」長期存在不同觀點。傳統觀點認為，應該挑選最有能力、專業最強的人擔任主管，因為他們能提供最好的判斷並帶領團隊前進。然而其他研究則指出，領導是一種角色分工，主管最重要的不是個人技術，而是協調、溝通、培育與決策，這些能力與技術專業並不相同。當最強的人離開原本的崗位，團隊可能因此失去一位關鍵的貢獻者，使整體效益下降。兩種觀點帶出了一個核心問題：升遷一個人當主管時，真正的代價是什麼？ 繼續閱讀 升主管真的對團隊最好嗎？從角色配置看見領導選擇的隱形成本

　　約翰總是積極表現，在工作上主動攬下許多事情。然而主管從未因此表揚過約翰，反而在一次會議後，特別稱讚麥可主動接下專案的表現。約翰感到委屈又不解，自己主動表現的次數明顯比麥可還多，怎麼主管就是不認可他的好？

　　主動（Proactivity）是自發性做出改變的積極行為，和個體的工作績效或職涯表現呈現正相關。過去研究多著重在主動行為的種類或頻率，然而「主動」在改變現狀的過程中可能會演變為破壞性行為，因此學者Parker等人提出明智主動性（Wise Proactivity），指員工在做出主動行為時，也會謹慎考量情境、他人和自我的狀況，是一種深思熟慮後的行動。明智主動又由三個面向組成，分別是考量情境、考量他人和考量自身。 繼續閱讀 不是越主動越好，而是要「明智主動」

　　大英是某科技公司企劃部的組長，近期帶領團隊參與一項重要專案競標。若能成功取得合作，不僅能為公司帶來亮眼績效，團隊成員也將獲得獎金；然而，若失敗，過去數月的努力將化為泡影。在整理提交資料時，大英發現實驗測試數據與客戶要求仍有差距。若誠實呈報，專案可能無法通過；但若稍作修飾、呈現更理想的結果，成功機率將大幅提升，對團隊整體有利。在實際利益與誠信價值之間，大英陷入道德兩難：該堅持誠實的專業標準，還是為了團隊選擇不完全真實的策略？

　　這樣的掙扎並非少見。過去研究指出，領導者展現較高的道德行為能促進同儕間的誠實、互惠、信任與低競爭毒性文化，進而帶來正向的社會與經濟後果（Alan et al., 2022；d’Adda et al., 2017；Liu et al., 2022）。然而，在短期利益壓力下，領導者亦可能採取不誠實行為以替團隊獲取成果，使誠信與利益的平衡成為高度張力的倫理抉擇。因此，本研究對領導者–成員交換（LMX）理論（Graen & Uhl-Bien, 1995）提出延伸，探討領導者在替團隊做決策時，不同性別在面對道德衝突時的行為差異。 繼續閱讀 為團隊犧牲誠實？領導者在道德兩難中的性別差異

前幾天，麗莎在準備一場重要簡報。就在他快被資料淹沒時，辦公室的凱文走了過來。「要不要我幫你看一下？我之前也做過類似的案子。」他熱心地提出幾個實用建議，讓麗莎打從心裡感謝他。但過沒多久，他在主管面前侃侃而談，用的內容卻和麗莎剛剛講給他聽的幾乎一模一樣。那一刻，麗莎腦中閃過兩個念頭：「他真有能力。」和「這人也太愛搶功了吧。」讓麗莎對他又佩服又生氣。這種「又欣賞、又受不了」的關係稱為——矛盾關係（ambivalent relationship）。

　　我們習慣把職場關係分成兩種：要嘛合得來、要嘛合不來。但現實中，很多關係都卡在中間。你可能很尊重對方的能力，卻被他的自我中心氣到不行；又或是覺得對方讓你煩，但也知道沒有他，工作會難上許多。研究者稱這種關係為「又推又拉的矛盾關係（push-and-pull relationships）」。他們指出，這類關係會同時激發兩種互動機制：正向互惠（positive reciprocity）：對方幫我，我也應該幫他；和負向互惠（negative reciprocity）：他惹我不開心，我也會想報復。這兩種衝動在心裡拉鋸，讓我們一邊想幫對方，一邊又想讓他吃點苦。心理學家說，這不是情緒不穩，而是人類自然的反應。 繼續閱讀 為什麼我對那個同事又佩服又生氣？

當主管在會議上點頭說：「你的建議很好，就照這樣做吧。」那一瞬間，是否不禁讓人感受到被看見、被肯定、終於被信任的感覺。可是在同一個會議室的其他同事眼裡，可能會想：「又是他被採納。」這看似單純的肯定，其實同時默默地改變了人際關係的流向。

        近期Rubenstein 等人（2025）的研究指出，主管採納員工建言（voice endorsement），雖能強化主管與建言者的關係，卻也可能讓建言者與同事之間出現微妙的距離。該研究調查了中國一家高科技公司四百多位員工與主管，追蹤三個月後發現，建言被採納的員工不僅情緒上產生強烈反應，也會改變後續的工作互動。 繼續閱讀 被主管肯定後，避免讓自豪變成傲慢

撰文者：中原大學心理學系工商心理學研究室 助理研究員 白祐

　　在一場例行的行銷部會議上，經理Miranda展示了一項創新的銷售計畫。台下的部屬紛紛點頭稱是，唯獨Jocelyn舉手提出疑慮：「這個提案風險太高，我們應該先測試市場反應再投廣告……如果我們直接這樣操作，可能會引起客戶反彈。」Miranda知道Jocelyn的提醒是對的，但那瞬間，她感到被挑戰、被質疑，雖然臉上仍掛著微笑，心中卻泛起一絲不快。相比之下，Andrea立刻在關鍵時刻補上一句：「我覺得經理的想法很前瞻，我們可以討論一下執行細節！」Miranda聽了如釋重負。兩週後，她將另一項新專案直接授權給Andrea，讓這個從不唱反調的人有發揮才能的機會，反觀Jocelyn雖也提出幾個具開創性的點子力求表現，卻總被擱在「待討論」的文件夾裡……。這樣的場景，你是不是似曾相識？

　　我們總鼓勵員工或部屬「勇於建言」。但現實卻是——越敢指出問題的人，越難獲得信任與授權，也往往不受重用。這不是職場八卦，而是心理學實證的現象。根據Smith 等人（2025）的研究團隊於2022年以中國在職MBA領導者及其部屬為對象，最終收蒐集到315組有效的「領導者–部屬」配對樣本，發現部屬的「建言方式」會顯著影響主管的授權傾向。當部屬採取「挑戰型建言」（challenging voice）——直接指出問題、建議修正或質疑策略時，這類發聲雖有助決策改善，卻讓主管產生心理威脅感，引發所謂的「威脅僵化效應」（threat rigidity effect），主管會下意識地收回控制權、減少授權，結果是：「敢說真話的人，常被貼上『難帶』的標籤。」與此相對的是，表現出「支持型建言」（supportive voice）的部屬，附和主管、強調團隊一致、補充領導觀點——則讓主管覺得「這個人和我站在同一邊」，這種心理安全感讓主管更容易給予信任、放手授權，甚至主動拉他進決策圈。簡言之，附議者比挑戰者更容易被充分賦能。研究者形容這是一種「賦能偏差」（empowerment bias）的心理現象：主管在潛意識中會迴避威脅自己權威的人，卻偏好那些維護自己自尊與決策形象的部屬，導致主管在授權時，更容易賦能給「讓自己有安全感」的人，而非「說真話」的人。
繼續閱讀 拍馬屁上位者的秘密——勇於建言的人，為什麼常被冷落？

　　小華在公司努力工作多年，最近在會議上公開報告一份專案進度。當他正仔細說明時，主管卻當著所有同事的面，翻了個白眼並打斷他，直接說：「你到底會不會做事？這種程度也拿出來報告？」現場瞬間安靜下來，小華臉色漲紅，感到極度難堪。雖然主管沒有爆粗口或大聲怒吼，但那種不屑的態度和公開羞辱，讓小華覺得自己像被整個團隊排斥。

　　你是否曾在職場上，因為對方的一個無禮舉動而感到心情受影響呢？這些看似『小小的不禮貌』，其實正是學界所說的職場無禮行為（workplace incivility），無論是來自單一對象，還是來自不同的對象(同事、主管等)，都會透過社會心理機制長期影響員工的工作與健康。

　　而這篇研究指出，長期單一來源的無禮行為會更容易讓員工感到被孤立與丟臉。根據群體價值模型（Group Value Model）發現，人們在工作環境中最在意的是自己是否被群體接納、是否有價值；當遭遇無禮時，這種對群體地位的感受就會受到威脅。

　　本研究分為兩個調查：研究一以 501 名北美員工為對象，請他們回想一次單一來源的無禮事件，並在一週後追蹤他對歸屬感、尷尬、工作不安全感與身體症狀的影響。研究二則追蹤 49 名員工三個月，每三天記錄一次與同一位無禮對象的互動，觀察這些心理反應在日常情境中的變化與延續。

　　研究結果顯示，員工在被無禮對待之後，會產生兩種重要的心理反應：一方面，他們會覺得自己被排斥、歸屬感下降；另一方面，他們也會感到尷尬，好像在他人眼中失去了面子。這些情緒不僅影響他們當下的心情，更會延伸到日後的工作不安全感，甚至引發頭痛、失眠等身體症狀。如果加害者還是主管等高權力者，這些負面效果會更加強烈，因為人特別在意有權力者的態度與評價。

　　這些發現提醒我們，職場上的無禮行為並非小事，它們會逐漸侵蝕員工的心理安全感與健康。尤其當加害者是主管時，那種公開的羞辱或輕視更容易讓員工長期掛心。對組織來說，這代表建立尊重的文化至關重要，不僅是避免大吵大鬧的衝突，更要注意那些看似微不足道的小動作。對主管和領導者而言，日常互動中一句不經意的冷言冷語，也可能會成為員工心中揮之不去的陰影，因此在互動時更需要謹慎。除此之外，當無禮事件發生時，同事之間若能及時給予支持，也能幫助受害者減少尷尬與孤立感。總而言之，尊重不僅是一種基本禮貌，更是維繫員工心理健康與組織良好運作的重要基礎。 繼續閱讀 職場中的小小無禮，卻可能成為員工心中的陰影

小艾在28歲時晉升為部門主管。雖然她對專案內容瞭若指掌，但每當她提出新策略，總會聽見同事說：「這想法不錯，但也許該由資深一點的人來主導。」有時，她在會議上被誤認為助理；有時，她提出建議卻被上級以「再觀察看看」帶過。小艾開始懷疑，問題真的是出在自己經驗不足，還是——她只是「太年輕」？

　　在領導研究中，過往討論多聚焦於年長員工的歧視，但針對「年輕領導者」的偏見卻少有關注。儘管研究顯示年輕主管的表現並不遜色於中高年領導者，他們仍常被質疑「不夠穩重」或「缺乏領導氣場」。為了理解這種現象的心理機制，Christoph Daldrop、Astrid C. Hom與Claudia Buengeler（2025）提出「角色不一致理論（role incongruity theory）」的觀點，認為年輕人之所以被低估，並非能力不足，而是因為社會對「年齡角色」與「領導者形象」之間存在矛盾。 繼續閱讀 年輕主管的困境：當「太年輕」成為一種偏見