阿志是某科技公司研發部的經理，今年 50 歲。進公司二十多年來，他帶過無數專案，遇到技術瓶頸時，同事第一個想到的總是他；許多新人也把他視為能在關鍵時刻伸出援手的定心丸。主管也了解他的價值，但在最近的升遷評估中卻語帶保留地說：阿志很穩，但好像少了點衝勁，不如給年輕人一個機會吧。諷刺的是，今年研發部績效最亮眼的，依然是阿志。

　　像阿志這樣能力沒退步、升遷卻停滯的情況，在許多組織裡並不少見。雖然企業標榜以績效與能力為基礎的升遷制度，但研究開始揭露一個長期被忽略的現象——年齡可能透過主管的主觀預期影響升遷，進而形成所謂的「銀色天花板」（silver ceiling）。 繼續閱讀 看不見的升遷阻力：銀色天花板如何在組織中悄悄形成？

在疫情後重返辦公室的那段時間，有些人明顯變了。有人開始不太參與討論、有人對原本熟悉的工作流程顯得遲疑，甚至有人私下說過：「我好像已經回不去以前那個工作的自己了。」表面上看起來，大家都只是回到公司上班，但其實不少人心裡仍停留在某個被打亂的位置。這類情況，在研究中被稱為衝擊事件之後的工作調適問題。所謂的衝擊事件，指的是高度突發、顛覆日常、而且難以忽視的重大事件，例如疫情、重大疾病、喪親、長期照顧責任，或是工作型態被迫全面改變。這些事件不只改變員工的生活安排，也常使人重新思考「工作在我人生中的位置是什麼」、「我還能不能用原本的方式投入工作」。因此，衝擊過後，員工面臨的並不只是效率或動機下降，而是一種角色與適配感動搖。

　　那在員工經歷這類衝擊之後，領導者能不能、又該如何幫助他們重新調適？研究指出，許多組織在衝擊發生後，往往下意識地回到控制與規範——訂定更明確的流程、要求回到「正常狀態」、用績效指標檢視員工是否恢復產出。然而，這樣的做法未必真的幫助員工重新站穩，反而可能加深「我好像已經不合群了」的感受。真正有助於衝擊後調適的，是一種被稱為謙遜型領導（humble leadership）的領導方式。謙遜型領導的關鍵，不在於領導者是否溫柔或低調，而在於三個行為傾向：願意向部屬學習、真誠認可部屬的經驗價值，以及承認自己並不全然知道答案。在衝擊後的情境中，這樣的領導者更可能做兩件重要的事：一是認可員工在衝擊期間累積的經驗與改變，讓員工感覺這些經驗不是「不合規範的偏離」，而是可以被帶回工作場所的資源；二是不急著用僵化規範要求員工「回到原樣」，而是保留彈性，讓員工用較自主的方式重新安排工作節奏。 繼續閱讀 不是更嚴格，而是更謙遜：衝擊後的領導關鍵

在職場茶水間與同事聊天時，可能常會聽到彼此間分享著自己拿下什麼新客戶、被主管稱讚或案子過關等。多數時候，我們確實會替對方感到開心，但心裡有時又會冒出一種更複雜的感受，一方面像被提點，覺得自己也能更進一步，一方面卻又像被提醒了彼此的差距，不禁在腦中閃過「那我呢？」甚至開始回想自己最近做得夠不夠好、是不是也該更努力，或擔心資源與機會會不會因此更往對方傾斜。

        有研究把這種「將工作上的好消息說給同事聽」稱為 workplace interpersonal capitalization，可以理解為一種把正向事件帶進人際互動、累積關係資本的分享行為。但職場畢竟和親密關係不一樣，伴侶或家人通常更容易把他人的成功視為「我們的成功」，但同事之間常同時存在合作與競爭。因此，當聽見同事的好消息時未必會像親密關係那樣，自動把對方的好事當成自己的好事。同事的好消息會啟動向上比較，引導我們的情緒往兩種截然不同的路徑走：一條是啟發感（inspiration），也就是因為他人的優秀成就，而對未來更有期待、重新正向看待自己的能力。另一條是忌妒（envy），一種不愉快、甚至帶痛感的情緒，夾雜自卑與怨意，來自於看見別人擁有自己渴望的成就。 繼續閱讀 聽到同事好消息就心酸？不是你小心眼，是職場機制在作怪

公司的茶水間裡，小美泡著茶，看著新來的年輕同事談笑。她在公司待了二十五年，早就熟悉這些話題的起伏。只是最近她笑著聽，卻沒有再加入話題，不是不想聊，而是心裡浮現一個念頭，「再過幾年，我大概就要退休了吧⋯⋯」這個念頭讓她忽然意識到，自己似乎不再那麼需要融入所有群體。但同時，她也感覺到，有些熟悉的面孔，仍讓她想多聊幾句。或許，這就是職場友誼在時間流動下的樣貌，有些關係淡了，有些情感卻更深了。

　　對大多數人來說，職場友誼是日常中彼此扶持的小連結。因為朋友能提供情感支持、信任與忠誠，幫助我們度過職涯的挑戰與轉折。對年長的員工而言，職場友誼會顯得更加珍貴。因為退休的到來，不只是離開工作，更意味著身分、生活與期待的重新定義。在這樣的轉變中，有朋友的陪伴與理解，能帶來極大的安定與力量。 繼續閱讀 友誼也會隨年齡改變嗎？

Ivy 在一家瑞士外商的旅館集團台北分公司工作，原本是前台部門裡最穩定、最受主管信任的員工之一。疫情爆發後，旅館生意一落千丈，公司為了「保住大家的飯碗」，實施了短工時制度（short-time work）：Ivy 的工時被砍了一半，薪水也跟著縮水。表面上，她還是那個「沒被裁掉的幸運兒」，但日子一久，她開始覺得一切都變得怪怪的——原本負責接待重要房客、協助處理 VIP 客訴，現在卻常被安排去做零碎的文書、補貨、甚至臨時支援打掃房務。會議上談升遷和培訓的話題少了，主管也時常用「現在景氣不好，你先撐一下」帶過她的疑問。雖然名義上工作還在，Ivy 卻愈來愈擔心：自己是不是變得可有可無？未來還有沒有機會回到之前那個專業、被需要的位置？每天工時變少了，她卻更難真正放鬆，下班回家還是一遍遍在腦中演練：如果哪天公司恢復正常運作，我還會被留下嗎？還是早已被默默排除在重要名單之外了？

　　原來，Ivy 的不安並不是單純「怕被解雇」，而是一種更細緻的擔心——她擔心的是未來「工作的品質」會變差。心理學上把這類擔心稱為「質量型工作不安全感」（qualitative job insecurity），指的是員工憂心未來可能失去工作中那些自己很重視的部分，例如職務內容、發展機會、工作資源或待遇，而不只是工作本身會不會不見。疫情期間，歐洲許多國家大量使用短工時或留職停薪制度來避免失業潮，看起來像是一種「雙贏」方案：企業暫時減少人事成本，員工保住職位、由政府補貼部分薪水。但一群比利時的學者提出疑問：這種保住工作卻改變工作條件的政策，會不會反而在心理層面留下陰影，讓員工像Ivy 一樣，長期陷入對未來工作的擔心，甚至影響身心健康？ 繼續閱讀 保住飯碗，卻失去工作的靈魂？──短工時下看不見的職涯不安全感

　　麥克是團隊裡最受同事依賴的工程師，每當專案出現棘手的技術問題，他總能迅速找出問題並提出有效的解法。某天，公司宣布麥克升任組長，大家都替他感到高興。然而升職後，麥克卻漸漸覺得自己力不從心。每天不是回信就是排任務，忙著協調進度的他，已經沒有時間像以前一樣投入技術工作。看到團隊遇上 bug 卻無法立即介入，他心裡忍不住想：「我真的應該離開原本的位置嗎？如果我留在技術崗位，是不是對團隊更好？」

　　在領導與人力資源的相關文獻中，關於「誰應該被選為領導者」長期存在不同觀點。傳統觀點認為，應該挑選最有能力、專業最強的人擔任主管，因為他們能提供最好的判斷並帶領團隊前進。然而其他研究則指出，領導是一種角色分工，主管最重要的不是個人技術，而是協調、溝通、培育與決策，這些能力與技術專業並不相同。當最強的人離開原本的崗位，團隊可能因此失去一位關鍵的貢獻者，使整體效益下降。兩種觀點帶出了一個核心問題：升遷一個人當主管時，真正的代價是什麼？ 繼續閱讀 升主管真的對團隊最好嗎？從角色配置看見領導選擇的隱形成本

　　約翰總是積極表現，在工作上主動攬下許多事情。然而主管從未因此表揚過約翰，反而在一次會議後，特別稱讚麥可主動接下專案的表現。約翰感到委屈又不解，自己主動表現的次數明顯比麥可還多，怎麼主管就是不認可他的好？

　　主動（Proactivity）是自發性做出改變的積極行為，和個體的工作績效或職涯表現呈現正相關。過去研究多著重在主動行為的種類或頻率，然而「主動」在改變現狀的過程中可能會演變為破壞性行為，因此學者Parker等人提出明智主動性（Wise Proactivity），指員工在做出主動行為時，也會謹慎考量情境、他人和自我的狀況，是一種深思熟慮後的行動。明智主動又由三個面向組成，分別是考量情境、考量他人和考量自身。 繼續閱讀 不是越主動越好，而是要「明智主動」

　　大英是某科技公司企劃部的組長，近期帶領團隊參與一項重要專案競標。若能成功取得合作，不僅能為公司帶來亮眼績效，團隊成員也將獲得獎金；然而，若失敗，過去數月的努力將化為泡影。在整理提交資料時，大英發現實驗測試數據與客戶要求仍有差距。若誠實呈報，專案可能無法通過；但若稍作修飾、呈現更理想的結果，成功機率將大幅提升，對團隊整體有利。在實際利益與誠信價值之間，大英陷入道德兩難：該堅持誠實的專業標準，還是為了團隊選擇不完全真實的策略？

　　這樣的掙扎並非少見。過去研究指出，領導者展現較高的道德行為能促進同儕間的誠實、互惠、信任與低競爭毒性文化，進而帶來正向的社會與經濟後果（Alan et al., 2022；d’Adda et al., 2017；Liu et al., 2022）。然而，在短期利益壓力下，領導者亦可能採取不誠實行為以替團隊獲取成果，使誠信與利益的平衡成為高度張力的倫理抉擇。因此，本研究對領導者–成員交換（LMX）理論（Graen & Uhl-Bien, 1995）提出延伸，探討領導者在替團隊做決策時，不同性別在面對道德衝突時的行為差異。 繼續閱讀 為團隊犧牲誠實？領導者在道德兩難中的性別差異

前幾天，麗莎在準備一場重要簡報。就在他快被資料淹沒時，辦公室的凱文走了過來。「要不要我幫你看一下？我之前也做過類似的案子。」他熱心地提出幾個實用建議，讓麗莎打從心裡感謝他。但過沒多久，他在主管面前侃侃而談，用的內容卻和麗莎剛剛講給他聽的幾乎一模一樣。那一刻，麗莎腦中閃過兩個念頭：「他真有能力。」和「這人也太愛搶功了吧。」讓麗莎對他又佩服又生氣。這種「又欣賞、又受不了」的關係稱為——矛盾關係（ambivalent relationship）。

　　我們習慣把職場關係分成兩種：要嘛合得來、要嘛合不來。但現實中，很多關係都卡在中間。你可能很尊重對方的能力，卻被他的自我中心氣到不行；又或是覺得對方讓你煩，但也知道沒有他，工作會難上許多。研究者稱這種關係為「又推又拉的矛盾關係（push-and-pull relationships）」。他們指出，這類關係會同時激發兩種互動機制：正向互惠（positive reciprocity）：對方幫我，我也應該幫他；和負向互惠（negative reciprocity）：他惹我不開心，我也會想報復。這兩種衝動在心裡拉鋸，讓我們一邊想幫對方，一邊又想讓他吃點苦。心理學家說，這不是情緒不穩，而是人類自然的反應。 繼續閱讀 為什麼我對那個同事又佩服又生氣？

當主管在會議上點頭說：「你的建議很好，就照這樣做吧。」那一瞬間，是否不禁讓人感受到被看見、被肯定、終於被信任的感覺。可是在同一個會議室的其他同事眼裡，可能會想：「又是他被採納。」這看似單純的肯定，其實同時默默地改變了人際關係的流向。

        近期Rubenstein 等人（2025）的研究指出，主管採納員工建言（voice endorsement），雖能強化主管與建言者的關係，卻也可能讓建言者與同事之間出現微妙的距離。該研究調查了中國一家高科技公司四百多位員工與主管，追蹤三個月後發現，建言被採納的員工不僅情緒上產生強烈反應，也會改變後續的工作互動。 繼續閱讀 被主管肯定後，避免讓自豪變成傲慢